Flexibiliteit het lukt niet
Onlangs werd de volgende stelling geponeerd: “Gebrek aan flexibiliteit bij medewerkers, leidt veelal tot over- en onderbezetting”. Een prikkelende stelling en ook als dusdanig bedoeld. Een stelling waar ook een poll aangehangen werd. 60% van de stemmers was het eens met deze stelling, 35% niet en 5% gedeeltelijk.
Het bewerkstelligen van flexibiliteit of liever gezegd: wendbaarheid begint bij de noodzaak. De noodzaak tot flexibiliteit vloeit voort uit dat wat de organisatie wil en moet bieden aan haar klanten, mede beïnvloed door externe factoren. Binnen de gezondheidszorg zien we de laatste jaren allerlei ontwikkelingen die voor veel zorgorganisaties vanuit het planningsdomein de vraag op tafel legt “hebben wij meer flexibiliteit nodig in medewerkerinzet”. Ontwikkelingen in het kader van scheiden wonen en zorg, budgetkortingen en de verhuizing van de geriatrische revalidatiezorg van de AWBZ naar de Zvw zijn enkele voorbeelden daarvan. De invloed die daarvan uitgaat raakt direct de cliënt en de zorgverlening aan die cliënt. Vanuit de essentie van de bedrijfsvoering In het kader van “het leveren van de afgesproken zorg” aangevuld met interne symptomen waarbij overschrijdingen van personeelsbudgetten een concrete is, is de vraag naar flexibiliteit zeer legitiem; flexibiliteit om dat te kunnen blijven doen waarvoor de zorgorganisatie is neergezet, het primaire proces.
Indien het antwoord ja is op “Hebben wij meer flexibiliteit nodig in medewerkerinzet?”, dan is de vervolgvraag “Welke visie hebben wij op de positie van personeelsplanning binnen het primaire proces?”
Planning gaat over de balans tussen diverse belangen. Planning gaat over het cliënt-, medewerker- en organisatiebelang. Planning gaat over zorg leveren zoals afgesproken,
tegemoet komend aan individuele medewerkerbelangen passend binnen een financieel gezonde bedrijfsvoering. Onderbezetting levert disbalans, zorg kan niet volledig geleverd worden.
Overbezetting levert ook een disbalans, er gaat teveel uit de huishoudportemonnee. Periodes met over- en onderbezetting levert op alle vlakken disbalans:
- Geen constante zorgverlening.
- Onrust voor medewerkers, zorg niet volledig kunnen leveren of bij onderbezetting de noodzaak van externe capaciteit.
- Twee keer een aanslag op de financiën: onderbezetting wordt betaald door inzet van externe capaciteit, overbezetting waar geen vraag tegenover staat maar moet wel betaald worden.
Benodigde flexibiliteit kan het gevolg zijn van plannen gericht op balans om dat te doen waarvoor de planning bedoeld is: Leveren van zorg. Dit vraagt om een systematiek die het mogelijk maakt voor teamleiders en planners om inzet over een lange periode te plannen waarbij een gelijkmatige verdeling ontstaat. Een verdeling die de eerder genoemde belangen dient. Een systematiek die inzicht geeft in wat het beste moment is om bijvoorbeeld opleidingen te plannen en wanneer niet. Een systematiek die duidelijk maakt: wanneer in de toekomst heb ik welke (flexibele) capaciteit nodig en niet. Een systematiek die vanuit doelmatigheid bijvoorbeeld aangeeft hoeveel vakantiedagen er per periode gepland moeten worden.
Terugkomend op de medewerkers zoals benoemd in de stelling: voor flexibiliteit heb je het type medewerker nodig dat een uitvloeisel is van je visie op planning, op flexibiliteit en wendbaarheid. Dit betekent dat medewerkers geholpen worden te groeien in die rol. Net zoals dit betekent dat de organisatievorm aan moet sluiten bij de gewenste mate van flexibiliteit. In beginsel is het niet de medewerker die veroorzaakt dat eventuele niet-flexibiliteit wordt veroorzaakt.